Nepotizm Kamuya Özgü (mü?)

Giriş

Nepotizm çoğu zaman kamu sektörüne özgü bir yozlaşma biçimi olarak ele alınır. Oysa sahadaki gerçeklik, bu sorunun yalnızca kamuyla sınırlı olmadığını; özel sektörde de daha rafine, daha örtük ama en az onun kadar yaygın biçimde varlığını sürdürdüğünü gösteriyor. Son yıllarda şirketlerle kurulan yakın temas ve saha gözlemleri, en küçük işe alımdan en stratejik pozisyonlara kadar liyakatten çok çevresel aidiyetin belirleyici olabildiğine işaret ediyor.

Bu tespitler yalnızca kişisel gözleme dayanmıyor. Uluslararası literatür, güven düzeyi düşük ve kurumsallaşma seviyesi sınırlı ekonomilerde işe alım ve yükselme süreçlerinin sıklıkla informal ilişkilere yaslandığını ortaya koyuyor. OECD ve Dünya Bankası çalışmalarında da, liyakat temelli sistemlerin zayıf olduğu ülkelerde referans ağlarının “risk azaltıcı” bir mekanizma gibi algılandığı vurgulanıyor. Türkiye de bu eğilimden muaf değil.

Liyakat mi, Uyum mu? Yanlış Kurulan Bir Karşıtlık

Şirketlerin sıkça dile getirdiği bir savunma var:
“Salt niteliğe bakarsak, yetenekli ama uyumsuz, düzen bozan insanlar alabiliriz.”

Bu kaygı bütünüyle haksız değil. Kurum kültürüyle uyum, ekip çalışması ve organizasyonel denge elbette önemlidir. Ancak sorun, uyum kriterinin liyakatin yerine geçmesiyle başlıyor. Bu noktada işe alım süreçleri, yetenek seçme mekanizması olmaktan çıkarak mevcut düzeni koruma refleksine dönüşüyor.

Sonuç ise öngörülebilir: Şirketler kendilerini farkında olmadan bir yankı duvarının içine hapsediyor. Hep aynı okullardan, aynı kariyer yollarından, aynı sosyal çevrelerden gelen profiller… Zamanla yenilikler ıskalanıyor, farklı bakış açıları zayıflıyor, tek tipleşme hızlanıyor. Kurum, kendi düşünsel sınırlarını daraltıyor.

Akademide Öldürücü Olan, Şirketler İçin de Zararlıdır

Bu tablo akademide çok daha çıplak biçimde gözlemleniyor. Aynı üniversitede lisans, yüksek lisans ve doktora yapmış; hiç başka bir akademik ekosisteme temas etmemiş; farklı üniversitelerde ya da yurtdışında bulunmamış kadrolar zamanla klikleşiyor. İstisnalar elbette var; ancak genel olarak bu yapı akademik üretkenliği ve entelektüel çeşitliliği zayıflatıyor.

Benzer bir dinamik şirketler için de geçerli. Farklı disiplinlerden, sektörlerden ve düşünme biçimlerinden beslenemeyen kurumlar yetenek çekmekte zorlanıyor. Çekenler ise çoğu zaman bu yetenekleri tutamıyor. Çünkü nitelikli insan yalnızca ücretle değil, zihinsel alanla ve gelişim imkânıyla da besleniyor.

Nepotizm Bir Sebep Değil, Aynı Zamanda Bir Sonuçtur

Türkiye gibi ilişkilerin güçlü, formel kuralların ise sıkça esnediği toplumlarda nepotizmi yalnızca “ahlaki bir zaaf” olarak ele almak eksik kalır. Bu davranış biçimi çoğu zaman:

• Performans ölçüm sistemlerinin zayıflığından,

• Yanlış işe alımın maliyetinin yüksekliğinden,

• Hukuki ve kurumsal güvencelere duyulan sınırlı güvenden,

• “Tanıdık = daha az risk” algısından

beslenir. Yani nepotizm, çoğu zaman kötü niyetten çok kurumsal güvensizliğin bir yan ürünüdür. Ancak bu durum, uzun vadede sorunu daha da derinleştirir.

“İthal Model”ler ve Yeni Suistimal Alanları

ABD ve Avrupa’da nepotizmin etkisini azaltmak amacıyla uzun süredir yapılandırılmış işe alım yöntemleri uygulanıyor: assessment center’lar, vaka analizleri, simülasyonlar, yarışma temelli değerlendirmeler… Türkiye’de bu modeller uyarlanmaya çalışıldı; ancak bu kez başka bir sorun ortaya çıktı.

Bugün pek çok şirket, “deneme çalışması” adı altında adaylara ticari değeri olan küçük projeleri bedelsiz yaptırır hâle geldi. Böylece liyakati ölçmesi gereken araçlar, etik sınırların zorlandığı bir suistimal alanına dönüştü. Sorun bu yöntemlerin kendisi değil; etik çerçeveden yoksun uygulanmalarıdır.

İyiden Mükemmele Giden Yol: Kültür, Sistem ve Şeffaflık

Jim Collins’in İyiden Mükemmele adlı çalışmasında vurguladığı temel fikir nettir:
Önce doğru insanları seçmek, sonra stratejiye karar vermek.

Bülent Eczacıbaşı’nın Aklınızda Bulunsun kitabında altını çizdiği gibi ise güçlü kurumlar katı anayasalarla değil; iyi tanımlanmış ama esnek kural setleriyle ayakta kalır. Bu çerçevede nepotizmi azaltmak ve liyakat temelli bir yapı kurmak için somut adımlar mümkündür:

1. Kör CV uygulamaları: İlk elemede isim, okul ve benzeri ayırt edici bilgiler gizlenmeli.

2. Yetkinlik bazlı pozisyon tanımları: Her rol için ölçülebilir kriterler net biçimde belirlenmeli.

3. Çapraz mülakat sistemleri: Tek bir yönetici yerine farklı birimlerden değerlendiriciler sürece dahil edilmeli.

4. Referansın rolünün sınırlandırılması: Referans, bilgi kaynağı olmalı; karar mekanizması değil.

5. Yükselme kriterlerinin yazılı ve erişilebilir olması: Terfiler kişiye değil kurala bağlanmalı.

6. İç ve dış dolaşımı teşvik eden yapılar: Uzun süre aynı departmanda kalmak bir norm değil, risk göstergesi olarak ele alınmalı.

Sonuç: Düzeni Korumak mı, Geleceği İnşa Etmek mi?

Bu sorun yalnızca şirketlere özgü değil. Bankalar, holdingler, siyasi partiler ve hatta kurumların kendi içindeki departmanlar bile benzer bir tuzağın içinde. Elbette nepotizmle mücadelede görece başarılı kurumlar da var; ancak genel eğilim, çevreye dayalı seçimlerin sistematik hâle gelmesi yönünde.

Nepotizm yalnızca ahlaki bir problem değildir; stratejik bir körlüktür. Ve bu körlük, en çok büyümek isteyen kurumlara zarar verir.

Asıl soru şudur:
Biz mevcut düzenimizi mi koruyoruz, yoksa geleceğimizi mi inşa ediyoruz?

İkisi aynı şey değildir.